来源：《家族企业》杂志（微信公众号ID:jiazuqiyezazhi）文：蔡镇仲发自吉隆坡遍视利（Pensonic）创立于20世纪80年代初，前身是1965年开始经营的KeatRadioandElectricalCo.。开业初期，其工作室设在马来西亚槟城一个叫浮罗山背的小城镇，是一家小型电器零售商。遍视利的创始人，拿督斯里周荣吉，凭借以诚信为本，业务蒸蒸日上，差不多两年光景，就发展成一家颇具规模的国际家用电器及电子设备品牌分销商。 遍视利创始人、拿督斯里周荣吉“20世纪70年代末，在公司初上轨道之际，很多日本及欧洲家用电器及电子设备品牌的经营权皆被母公司收回，此举对我们造成沉重打击。多年的产品代理经验告诉我，供应商往往在代理商把产品的市场知名度及网络建立起来以后，便会基于盈利的考量，过河拆桥，改由自己直线销售。通常我们做代理商的可以说只是在为供应商铺路。”已年近74岁高龄的拿督斯里周荣吉说。看清了市场行情，了解了商界现实，拿督斯里周荣吉为了摆脱“为他人做嫁衣裳”的窘境，决定创办马来西亚本土第一家小家电品牌——遍视利。1982年遍视利诞生初期，主要由代工生产，直到1988年，该公司才自行设立生产及装配部门。当时马来西亚并没有其他本土小家电品牌竞争，这为遍视利在日后的业务发展营造了非常有利的条件。 拿督斯里（Dato' Sri / Dato' Seri），是马来西亚州封衔中的最高封衔，是继联邦封衔——“敦”之后的第二高国家荣誉。至于Pensonic品牌名称的由来，是“Pen”与“Sonic”的合体。拿督斯里周荣吉取名时考虑到公司发源地为槟城，而第一个自创品牌的产品是收音机，因此即决定以Pensonic为名，因为Pen代表槟城，Sonic代表声波，也就是“槟城之声”的含义。由于Pensonic与日本某知名品牌接近，品牌推介初期常让人以为是抄袭别人的山寨产品，但事实上该家日本品牌在Pensonic诞生时还未进入马来西亚市场。拿督斯里周荣吉看准外国品牌不屑小市场的态度，便专注在马来西亚北部乡城地区，积极建立分销网路，再用小型货车为他们提供送货服务。过了逾十载，遍视利成功地在吉隆坡证券交易所第二板上市，并添加了国际设计服务品牌部门，不只研发自家产品，还提供代工服务。 遍视利经过了差不多二十年的发展，营业额从当初的7000万令吉提升至今日的3亿8600万令吉年收入，增长了5倍。 一家人的品牌拿督斯里周荣吉创业至今已有50年，遍视利品牌也迈入了第33个年头，从一开始独撑大局，到现在身边有了三位猛将，也就是周家三兄弟—周俊仁、周俊义及周俊方助阵，创始人也渐渐放手，虽然还是坚持每日上班，但重要事项都开始交由三兄弟处理。三兄弟各有所长，在公司内扮演着不同的角色。大哥周俊仁擅长国际市场开拓，所以长期驻守国外，开发国际市场；二哥周俊义熟悉人事及内部运作，主要管理及优化公司运作系统；小弟周俊方专研品牌发展，负责将遍视利品牌形象带入民心。“三兄弟与父亲都在一家公司上班，会有什么冲突摩擦吗？”周俊义也就是遍视利现任董事总经理，淡然地笑着回答说：“你觉得会没有吗？当然有很多，而且是每天都在发生的。很多事情上，家人之间必须懂得如何协商，我们三兄弟在公司内都有自己管辖的领域，但凡有重要事项，我们都会很正式开会讨论。如果我们之间不能达到共识，那就没办法，就得开董事会了。” 《家族企业》杂志受访者 周俊义马来西亚遍视利控股有限公司集团 董事总经理“毕竟父亲也还在公司内，想必某些时候，他的决定，你们身为晚辈的会不认同，那你有什么方法来解决这个问题？”对于笔者的提问，周俊义说：“这个我相信你也会明白，父亲是创始者，他的想法也有他的理由，只要事情涉及的范围或代价不大，就算不甚认同，我们还是会顺他的意思去进行。我自己抱有的心态是，你有此策固然有你的道理，既然影响不大我们不妨试一试，成功的话就证明姜是老的辣，不顺利的话我就当是个经验。但如果是大事项，就肯定必须开董事会了，无论如何我们是家上市公司，必须向股东们交代！”从周俊义的谈吐中，笔者可以感受到他的正面思维，相信这也是继承人在掌舵家族企业过程中，维持家族成员关系和谐的重要元素。传统教育培养的默契拿督斯里周荣吉可谓典型的传统严父，在周俊义年幼时，父亲忙于事业，和孩子们的沟通不多，周俊义用了两个词来形容他们的关系，那就是“尊敬”和“畏惧”。他开玩笑地说：“其实尊敬是由畏惧延伸出来的！”虽然如此，每个周末父亲还是会带一家老小到电影院去看电影，这个情景是周俊义脑海里和父亲相处最愉快的时光。在创业早期，就像其他南洋华裔商人一样，商店和住宅大半都处于一室。当年父亲在楼下办事，周俊义就住在楼上，一有时间周俊义就会往工作室里钻。“小时候我时常在店里帮忙，当跑腿，当搬运工或是随着技术人员去做维修服务。当然因为有贡献，父亲会给我额外的零用钱！”周俊义笑着述说。在被问及是否从小就有接手遍视利的念头时，周俊义说：“在缺乏沟通的情形下，很奇妙的，我们和父亲之间形成了一种不能用言语形容的默契。小时候只要他一个眼神，我们就知道他想怎样。从小那种默契就一直存在，虽然父亲没有正面说出口，但事情都是顺其自然地发生。” 2015年10月30日，遍视利新总部开张剪彩仪式。由于父亲周荣吉是白手起家，对他而言经验才是最重要的。中学毕业以后，父亲曾经希望周俊义不再继续念书，直接到公司帮忙，但被他拒绝了。“在我中学毕业时父亲的事业已经达到了相当的规模。经验固然重要，但我个人觉得还是必须在学术上进修，所以我选择到美国修读人力资源管理，因为我觉得人力资源才是企业里最重要的资产。”目睹父亲创业，周俊义对于事业也有自己的一番见解。“只有强大的团队才能创造出强大的品牌。除了父亲独到的眼光，他也培养了一支很好的技术团队，所以创立品牌初期产品的品质都能保持水准，大大提高了客人对遍视利的信赖。”如何青出于蓝周俊义在1996年大学毕业后从美国回到马来西亚，在短短的十天内就到公司上班，那时大哥周俊仁已在公司上班了。“我得说我是幸运的，在我回国时遍视利已经挂牌上市，公司已打下了稳固的基础，所以给了我一个很好的发展平台。刚开始上班父亲就直接让我处理我的专长事项，那就是人力资源。”虽然已是上市公司，但在人事方面公司还是处于非常传统的形式，甚至没有正式的书面报告或员工手册，所以周俊义有机会大展拳脚。刚到公司上班时，元老们都给予周俊义相当的配合，这也是他们和父亲之间的默契，已经预备接受二代们接手并都乐于给予协助，周俊义对此特别感恩。“公司尚有完善空间对继承人来说是好事，至少让我感觉良好，有机会为企业做些贡献。反观我身边朋友的企业，马来西亚某顶尖品牌连锁电器分销商，创始人思想前卫勤快又能干，在孩子还未继承时已将事业推向顶峰。公司里的团队人才辈出，我可以感受到他的孩子在加入公司时需承受的眼光和压力。孩子要如何突破父亲的成就真是一大挑战啊！”在外人眼中，顶着“富二代”光环是让人羡慕嫉妒的，周俊义感叹继承人内心须承受的压力非一般人可以理解，所以凡事他都正面应对，觉得只要尽力对得起自己就足够了。“所谓创业难，守业更难。从小就知道父亲创业艰苦，开始接触家族生意时，觉得自己背负的责任重大，更觉得是人生一大挑战。可是如果仔细琢磨，事情并非那么艰辛复杂。花多点心思去思考了解，当你清楚了何谓的‘难’以后，再对症下药，那就不再难了。” 从父亲手上接过大部分的工作以后，三兄弟都在自己的领域表现突出。左起：老二周俊义、老大周俊仁、老三周俊方。在总公司磨练了两年后，父亲就将周俊义调往马来西亚首都吉隆坡开拓市场，周俊义在此撑起吉隆坡销售支部的大旗，使遍视利的业绩更上一层楼。那段时期，超级市场在马来西亚如雨后春笋般在各地林立，形成了新的购物趋势。在国外受过教育的周俊义已料到会有这天的到来，他因此向父亲提出将遍视利上架于超级市场里，想捷足先登，趁其他品牌还未达成协议前先拿下这个市场。可惜父亲并不认同他的想法，因为要在超级市场上架是必须给上架费的，意思是生意还未开始经营就得先支付一笔费用，对于习惯零投入的父亲来说，这方式是行不通的。“现在难题来了，我个人认为这条路是必须走的，可惜父亲不同意。到最后我只好先斩后奏，自己决定进军超级市场，在父亲不知情的情况下把遍视利上架。幸好我的想法是对的，成功地为公司带来了很可观的盈利，要不然可能今天我就不能坐在这里和你聊了。”周俊义打趣地说。年轻一代必定有自己的一套思路，可是也不能够否定老一辈的经验。接班人必须懂得如何处理和前辈的关系，“尊敬”和“耐心”是不可缺少的。周俊义觉得从父亲身上学到的知识都是书本上缺少的，那就是待人处世之道。自小周俊义就常听顾客赞扬父亲的为人，所以讲求信用及帮助别人是他的座右铭。“相信你听过‘三兄弟折筷子’的故事，个人力量单薄，遍视利有今天的成就必须归功于我们三兄弟的合作无间。”除了家电产品，遍视利的业务已经拓展至智能手机配件。大哥周俊仁在海外积极地推广并预计在全球50个国家和地区设立分销伙伴。除此之外，2015年年底遍视利新总部也在马来西亚槟城威中落成。在周俊义的领导下，遍视利也被马来西亚政府遴选为领导经济转型计划下的一个入口点，成为马来西亚设立家电产品制造枢纽和国际分销网络的引领企业。小弟周俊方所成立的“遍视利之友”也迈入了第十个年头，招纳了12位马来西亚各族艺人当宣传大使，巩固了遍视利品牌在马来西亚的多元种族市场，成为了本土家电最受欢迎的品牌。姓氏传承不重要 理性决策是关键在华人传统里，家族企业创始人奠下基业，都期盼儿女可继承并将之发扬光大，无奈并非人人皆人才；所谓人各有志，也并非每个孩子都愿意继承。提到这一点，周俊义说：“说实话，我现在并没有要我的孩子继承遍视利的打算，相反的，我倒希望他们自己在外头创事业。如真的有兴趣加入，我才会考虑将他们纳入公司发展的计划中。”周俊义庆幸遍视利没有经过严重的家族纠纷，他非常珍惜家人之间和谐的关系。虽然对于家族成员是否加入遍视利，并没有书面上的限定，但周俊义觉得父亲和兄弟间都很有默契，不把自己的另一半带入公司。第三代加入公司，也会依照能力而作出安排，给予适当的发挥空间与平台，他相信这样会是让遍视利源远流长，最妥当的安排。 2012年，遍视利迎来了30周年庆。“对我而言，姓氏传承不会是一项重要的课题。现在市场上有许多专业的管理团队，如果非常遗憾，周家没有人有能力继承，那我会选择雇用专业人士来发展遍视利。延续遍视利是主题，管理者是否姓周，其实并没有太大的影响。”周俊义觉得西方国家对于家族企业传承的态度是值得华人效仿的。“西方企业对于血缘姓氏不会执着，所以在做重大决策时都可以保持理性，并以企业利益为先，我觉得这是家族企业得以延续的唯一做法。”本文详见于《家族企业》杂志10月号，版权归《家族企业》杂志所有。未经本刊授权，不得转载；经本刊授权转载的，请注明来源。 11月8日我们聊如何更好地传承？更好的家族与企业:致下一个十年的备忘录2016 中国家族企业传承主题论坛暨第三届最佳传承企业评选11月8日 9:00-12:30更好的家族与企业:致下一个十年的备忘录视野 · 借鉴 · 实践具体议程及拟邀嘉宾09:00-09:30开幕致辞以新常态超越世界经济“新平庸”中国社会科学院副院? 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